Sunt sigur ca in multe dintre companiile in care lucram, avem de-a face cu tot felul de instrumente manageriale. Pe unele le stim cu totii, altele sunt proprietare. Si am sa numesc unele dintre ele SWOT, 5S, Five Why, Matricea BCG, Meyer – Briggs, instrumente de masurare psihometrica, 360, diferite formate de sedinte, tool-uri de planificare, standarde de evaluare si as putea sa scriu inca jumatate de ora diverse acronime. Sunt convins ca fiecare dintre noi are o lista.
La aceste instrumente se adauga o serie de instrumente de planificare, unele dintre ele sub forme de aplicatii, de la banale tabele care trebuie completate intr-un anume mod, trecand prin diverse foi de calcul si mergand mai departe catre aplicatii gandite cap coada sa rezolve o anume problema.
Intrebarea este insa daca ne ajuta? Si daca da cum? Acest articol isi propune sa deschida putin discutia referitoare la “tool-urile” de care dispunem la birou.
Numele de instrument de lucru managerial ma duce cu gandul ca acestea ar trebui sa fie folosite de catre manageri, dar nu este asa. De multe ori aceste instrumente sunt agregate pentru a da managementului o vedere de ansamblu si o mai buna intelegere a businessului in general. Deci da – nu sunt folosite doar de management, dar se numesc instrumente manageriale sau instrumente de lucru managerial.
Te-ai gandit vreodata daca rapoartele, aplicatiile, formatele de sedinte si momentul in care le folosesti de fapt iti creioneaza deciziile fara ca tu sa decizi acest lucru?
Hai sa vedem!
Cu cate instrumente manageriale lucrezi?
Pentru a da putina culoare articolului, am ales sa adaug un mic sondaj la care va invit sa participati – sondajul nu este reprezentativ, dar ne da o idee legata de complexitatea si standardizarea actului managerial in companiile celor care au citit acest articol si au ajuns pana aici 🙂
Poate unii dintre noi nu stim care sunt aceste instrumente, sau nu le constientizam, dar daca in compania ta este evaluata sau monitorizata performanta, acolo ar trebui sa ai un instrument. Orice forma de evaluare a activitatii presupune instrumente manageriale sau instrumente de evaluare manageriala.
Inainte de o statistica reprezentativa, presupunerea mea este ca in general folosim peste 10 astfel de instrumente in activitatea noastra de zi cu zi. Numarul insa este mai putin relevant pentru ceea ce vreau sa va spun in continuare.
Cum influenteaza instrumentele manageriale felul in care facem management? Un exemplu.
Sa spunem ca esti un manager cu un grad ridicat de autonomie intr-o companie mare. Ai o pozitie de National Sales sau ceva asemanator. La o prima vedere autonomia decizionala pare foarte ridicata – poti lua orice decizii legate de angajarea de personal, stabilirea de salarii, bonusuri, preturi, poti decide camapanii de marketing si asa mai departe.
Sa presupunem ca ai o serie de instrumente manageriale cu care urmaresti vanzarile sub forma de cifra de afaceri la nivel national si pe regiuni, vs un target de vanzari stabilit sa spunem lunar. Iar echipa ta iti raporteaza saptamanal, in datele de 7, 15, 22 si 29 ale lunii. De asemenea sa mai presupunem ca daca oamenii ating 90% din target, isi iau bonus-urile trimestiale in afara de comisioanele lunare. Sa spunem ca un alt KPI monitorizat este profitul realizat de intreaga echipa.
Rapoartele tale iti spun chiar tot?
Ceea ce vreau sa spun este ca: Un astfel de sistem de raportare va crea presiune pe finalurile de luna si finalurile de trimestru prin design. Totodata, urmarirea stricta cifrei de afaceri va face ca produsele mai putin vandabile sa devina si mai putin vandabile in situatia in care iti realizezi relativ usor cifra de afaceri.
Ce efecte are?
Pana la urma, desi ai putea face orice, din pozitia de director national de vanzari, instrumentele manageriale folosite te imping intr-o anumita directie de actiune. Foarte tare!
Deciziile si modul de functionare al companiilor este influentat de instrumentele si rapoartele pe care le folosesc
In urma paragrafului de mai sus, poate ca unii dintre cei care citesc se gandesc acum ca o solutie mai buna poate fi sa monitorizezi zilnic si sa pui eventual target-uri saptamanale pe care sa le premiezi sau sa le amendezi – doar ca acest lucru ar crea o presiune constanta si ar influenta in mod negativ cultura generala a departamentului de vanzari, sau ar putea avea efectul advers – oamenii ar deveni agnostici la target-uri sau alti KPI ai companiei.
Ceea ce prezint aici sunt niste simple exemple, usor de inteles pentru ca cele mai multe dintre companii folosesc sisteme de monitorizare a vanzarilor, iar membrii fortei de vanzare in mod frecvent primesc comisioane proportionale cu vanzarile realizate.
Insa cea mai mare pondere in influentarea comportamentelor managerilor si a deciziilor acestea o au sistemele de evaluare, notele de sedinte, instrumentele care documenteaza munca manageriala sau sunt agregate pentru a documenta munca manageriala – ceea ce in anumite cazuri duce la concluzii de tipul: rezultatele noastre nu sunt cele asteptate pentru ca folosim manechine prea frumoase, sau nimeni nu ar cumpara un telefon care nu are butoane.
Reguli noi
De multe ori, in urma unor rapoarte, sunt create reguli noi si sunt schimbate din temelii, culturi organizationale functionale, doar pentru a corecta ceva dintr-un raport care in esenta oricum nu era relevant in loc sa ne uitam la actiunile care au produs schimbarile nedorite si care de cele mai multe ori vin din zona de product management sau de marketing – vanzari.
La polul opus, un document bine gandit si acordat cu directiile de business, ajuta la luarea unor decizii corecte mai ales in situatiile dificile.
Information shortcut
Daca citesti articolul ai putea crede ca autorul nu ti-ar recomanda sa utilizezi instrumente manageriale. Nimic mai fals. Cred ca datorita complexitatii conducerii intrepreinderilor moderne este aproape imposibil sa conduci o companie fara instrumente adecvate.
Un mare avantaj al acestora este ca iti ofera un acces rapid catre informatiile pe care le consideri importante pentru business. De fapt instrumentele sunt un shortcut al procesului decizional. Obtii in mod rapid informatiile de care ai nevoie pentru a lua decizii.
Insa trebuie sa fii constient ca zona ta decizionala este limitata la informatii si la forma in care primesti aceste informatii.
Ca sa dau un exemplu usor de inteles, un CV nu este un om, iar un om nu este un CV, dar CV-ul daca este bine conceput iti poate da o informatie minima despre om.
Time shortcut
Un mare avantaj este timpul scurt in care iei deciziile, iar pentru avantajul de timp, ai ceea ce as numi “information focus”. Primesti o serie de informatii structurate pe ceea ce anume te intereseaza, insa pentru timpul scurt in realitate “platesti” cu informatia pe care nu o vezi.
Mai mult, in situatia in care lucrurile functioneaza relativ bine (si de multe ori aceasta este situatia) nici macar nu te gandesti ca o parte din decizie este in realitate intr-un fel de “information blindness”.
In plus exista si informatii care nu pot fi gasite in instrumente manageriale. Si am sa revin imediat la acest lucru.
Te-ai intrebat ce te costa?
Daca ai fost atent la paragrafele de mai devreme, ai observat probabil ca atunci cand am pus subtitlul Time Shortcut, am vorbit despre informatie si invers. Ceea ce vreau sa arat in acest articol este ca de fapt intr-un mediu de business, timpul si informatia sunt parte din acelasi continuum,.
In conditiile in care timpul este utilizat in mod eficient, atunci informatia si timpul ar putea fi doua fete ale aceleiasi monede, iar moneda este raportul – sau modul de organizare si culegere a informatiei din organizatie.
Mai stim ca business sunt situatii in care putem cumpara timp cu bani.
Informatia din propria organizatie insa este de cele mai multe ori o problema de alocarea timpului echipelor tale. Ex: nu poti avea un set de rapoarte complete de vanzari, fara a “consuma” o parte din timpul echipei de vanzari in raportare in loc de a o aloca spre aducerea de business nou.
Process Management si lipsa de comunicare
Am tot dat exemple din vanzari si raportarea vanzărilor in legatira cu instrumentele manageriale pentru ca personal le gasesc usor de inteles.
Adevarata putere insa a acestor concepte se gaseste in mediile care sunt grevate foarte puternic de eficienta asa cum este zona de process management.
Managementul de proces de bazeaza pe foarte mult pe ceea ce se “vede” in Kanban si pe productivitate (timpul pe operatiune si WIP), insa are o serie de blind spot-uri pe care le “rezolva” prin conceptele de imbunatatire continua. Cumva inventatorulconceptului – Taiichi Ohno, in afara regulilor stricte si a sistemului rigid de raportare au lasat o zona libera care ar trebui sa fie acoperita de propunerile celor care lucreaza in mod direct.
Exista o zona larga de indecizie care nu poate fi acoperita prin raportare in companiile orienate pe proces, iar efectul simtit la nivel managerial este lipsa de comunicare. Daca esti in situatia de a conduce un proces si deciziile nu duc la optimizarea procesului – ceea ce percepi este lipsa de comunicare insa in realitate ai parte de “information blindness” care vine tocmai din design-ul instrumentelor manageriale folosite.
O alta zona de blindness are legatura cu felul in care se simt si actioneaza muncitorii atunci cand muncesc, bullying-ul din echipe, (in)-calificarea teamleaderilor, elementele de cultura muncii si zona de safety care nu sunt prezentate in mod structurat inginerilor de proces. De asemenea trebuie luat in calcul – cu tot respectul – faptul ca de cele mai multe ori inginerii de proces nu au calificare si structura necesara sa inteleaga elementele psiho-culturale.
Ce-i de facut?
Primul lucru pe care cred ca ar trebui sa il constientizam este ca de fapt deciziilor noastre vin din informatii incomplete si asa cum am demostrat mai sus, pentru completarea informatiilor este nevoie de timp, care ar putea fi luat din timpul productiv – deci trebuie sa vedem cum le balansam.
Exista o serie de solutii pe care le pot lista:
- Imbunatatirea proceselor de comunicare astfel incat decidentii sa sa poata constentiza blind-spot-urile informationale si decizionale
- Regandirea periodica a rapoartelor
- Aducerea in organizatie a unor instrumente acordate cu gradul de dezvoltare si directiile strategice ale organizatiei
- Imbunatatirea feedback-ului dinspre organizatie mai ales in zonele in care nu exista raportare
- Constientizarea culturii organizationale si adaptarea manageriala la challange-urile culturale din companie
- Utlizarea AI – acolo unde acest lucru este posibil (va spuneam ca informatia are un cost de timp)
- Training-ul personalului pentru a putea depisata zonele de information blindness
- Coaching pentru deceidenti – nu poti rezolva o problema prin paradigma prin care a fost creata
- Poti cere ajutor – iar aici Corporate Dynamics are o abordare flexibila in ceea ce priveste intelegerea modului in care organizatiile functioneaza
Ti-a placut articolul? Daca da, ajuta-ne prin a spune si altora despre el, da-i share in social media sau contacteza-ne si spune-ne ce ti-a placut si despre ce ai vrea sa mai vorbim. Daca vrei sa fii la curent cu articolele noastre sau altele asemenatoare, aboneaza-te la newsletter-ul nostru folosind link-ul din josul paginii.
Daca vrei mai multe articole pe teme legate de cultura sau eficienta da click pe cuvintele cheie dorite.
Daca ai ajuns pana aici, iti multumim ca ai citit si mult spor in tot ceea ce faci!
articol de Emanoil Draganescu