Cultura organizațională
Unul dintre paradoxurile siguranței în muncă este că deși ar trebui să fie o condiție pentru a începe munca, aceasta este de fapt un rezultat: este rezultatul culturii organizaționale.
Desi simplistă și incompletă, cea mai des întâlnită definiție a culturii organizaționale este
„cultura organizațională este modul în care facem lucrurile pe aici”. Din păcate, această definiție generează confuzie și determina abordări comportamentale binare, cu duc la rezultate toxice și nesustenabile pe termen lung.
Cultura organizațională implică mult mai multe componente: ritualuri, tabuu-uri, comportamente, stresori, atitudini, valori, credințe, etica, morala, standard, Istoria organizației, limbajul, discursul, propaganda, artefacte precum obiecte, sisteme, instrumente, texte, documente, politici, simbolistica – semne, metafore, modele, sloganuri.
Toți acești factori care compun cultura organizațională influențează rezultatele în materie de siguranță în muncă și trebuie adresați cu atenție. O cultură sănătoasă și eficientă generează un nivel ridicat al siguranței în muncă.
Lipsa încrederii și a siguranței psihologice duce la o cultură de tip ”învinuire”. Aceasta inhibă raportarea, împiedică examinarea detaliată a incidentelor, împiedică învățarea și are un efect negativ direct asupra motivației.
Promovăm cultura onestității, cultura în care oamenii sunt încurajați să raporteze erorile și accidentele evitate și unde comportamentele acceptabile sunt delimitate de cele inacceptabile.
Consultanții Corporate Dynamics ajută la schimbarea atitudinii față de siguranța în muncă, la trecerea de la trebuie la vreau sa muncesc în siguranță și la dezvoltarea culturii în care fiecare om este responsabil atât pentru siguranța proprie cât și pentru siguranța colegilor.
SAFETY CHANGE ENABLERS
Unul dintre motivele rătei mari de eșec a abordărilor tradiționale în managementul schimbării (50% până la 75%) este convingerea că schimbarea organizației este un proces în cascadă, ce trebuie condus de sus în jos folosind o abordare de tip project management – Lewis, PROSCI etc.
În realitate, schimbarea nu se intamplă strict de sus în jos sau de jos în sus, ci este mulți-centrică, fiind influențată de centre de putere ce sunt distribuite în întreaga organizație.
Așa cum omul de știință Alfred Korzybski a remarcat că: „Harta nu este teritoriul”, nici organigrama nu reflectă relațiile reale de influență și încredere din organizație.
Fără încredere și obținerea acceptării din partea angajaților, procesele de schimbare au toate șansele să fie sortite eșecului.
A vedea dincolo de organigramă și a înțelege rețelele invizibile de relații informale este mai important că niciodată.
Abordarea noastră de schimbare a culturii organizaționale este fundamentată pe discipline moderne precum analiza rețelelor organizaționale (ONA) și psihologia sociala a riscului (SPoR).
Utilizarea algoritmilor de analiză a rețelelor organizaționale permite cartografierea relațiilor formale și informale, precum și identificarea celor mai influenți dintre angajați. Vizualizând modelele de colaborare dintre angajați, construim driverii și intervențiile necesare schimbării.
Utilizarea metodologiei Change Enablers™ ne ajuta să oferim clienților noștri un sistem intern de operare ce asigură capacitatea permanentă de schimbare și implementarea cu usurință a tuturor inițiativelor de schimbare.Abordarea noastră include stabilirea comportamentelor critice pentru schimbare în munca, proiectarea colaborării informale și dezvoltarea unei noi narațiuni pentru organizație – o singură voce, același limbaj, povești și conversații informale focalizate pe analiza riscurilor și reducerea accidentelor.