Convingerea este că soluția la fiecare problemă de siguranță trebuie să fie un proces rațional de sisteme, de unde supraîncărcarea tot mai mare de hârtii în spațiul de lucru care duce la noi probleme culturale de ” bifez și trec mai departe “, exces de încredere și gândire “prostească”.
Cele mai frecvente cuvinte în limbajul de siguranță sunt “controale” și “conformitate”. Mitologia este că, dacă există un pericol, mergem la un profesionist în siguranță pentru că va ști ce să facă în privința asta.
Acest lucru oferă persoanei de siguranță o aură de legitimitate, deoarece are acces la un simț profesionalizat al cunoașterii pe care alții nu îl au. Acest fapt susține credința că persoana de siguranță știe ce să facă pentru că are puterea de a controla lucrurile care ar putea provoca daune.
Se crează adesea o credință culturală că lucrurile nu sunt atât de incerte până la urmă. Dacă cunoaștem doar Legea WHS, reglementările, standardele, politica și procedurile și respectăm aceste lucruri, totul este mai sigur și sub control.
Ideea generală este că oamenii care știu ce fac nu își exprimă incertitudinile. Credința este că acest lucru tinde să înăbușe încrederea, să erodeze încrederea și să scufunde moralul.
Deci avem ideea că conducerea siguranței este despre control, dar această credință “orbește” cultura siguranței. Liderii de siguranță care îmbrățișează incertitudinea și se angajează în eroare, conform lui Karl E. Weick (managing the Unexpected), devin mai atenți. Cartea lui Hallinan De ce facem greșeli este un început excelent pentru oricine dorește să fie un lider în siguranță.
În timp ce retorica certitudinii inundă spațiul de siguranță, realitatea este că riscul este despre incertitudine și fragilitate. Cumva ne imaginăm că înăsprirea definiției și a procesului privind ALARP, evaluarea riscurilor sau due diligence va face lucrurile mai sigure. Cu toate acestea, fundamentul a ceea ce înseamnă să fii om este imprevizibilitatea, failibilitatea și incertitudinea. Trăim viața mult mai mult prin “credință” decât prin certitudine.
Unul dintre șocurile parentingului este că atunci când copiii cresc și devin adolescenți, nu există nimic ca un adolescent care să te învețe despre incertitudine și control. Cu toate acestea, această lecție vine încet și greu pe măsură ce părinții încep să-și dea seama că nu-i pot controla pe ceilalți, cu atât mai puțin pe propriul copil. Părintele experimentează durerea nerecunoștinței după ce a făcut atâtea sacrificii pentru copiii lor. Părinții experimentează ignoranța proiectată atunci când copilul lor le spune că sunt irelevanți și “deconectați”. Părinții disperă în timp ce experimentează durerea copilului lor, urmărindu-și copiii învățând să se maturizeze singuri, uneori cu experiențe de încercare și eroare care sunt aproape fatale. Uneori, a fi spectator ca părinte este un lucru greu.
Deci, când vine vorba de siguranță, se pare că credem că informația este educație și învățare. Oamenii de siguranță par să acorde prioritate poveștii în detrimentul ascultării – oamenii vor fi cumva motivați să fie în siguranță pentru că le-am furnizat informații. În realitate, educația este despre schimbare și învățare, nu despre “zgomotul de siguranță”. Multe inducții și mesaje de siguranță sunt despre acest “zgomot”, așa că puțin din ceea ce face siguranța pare să angajeze imaginația sau să se concentreze pe motivație. Nu veți găsi prea multe despre imaginație, învățare și motivație în calificările de siguranță. Nu le veți găsi în lista de subiecte la o conferință SIA, este mai probabil să găsiți o grămadă de legislație, reglementări, armonizare, conformitate, controale, vinovăție și frică.
Cheia conducerii și învățării siguranței este împărtășirea incertitudinii, nu iluzia certitudinii. Acest lucru se datorează faptului că dorința de a învăța începe cu mărturisirea a ceea ce nu știi.
Când realizez sondajul Human Dymensions MiProfile, unul dintre aspectele cheie ale diagnosticului este măsurarea capacității repondenților de a-și exprima incertitudinea în condiții de stres.
Încrederea excesivă este un ucigaș la locul de muncă. Atunci când oamenii sunt stresați, iau decizii folosind cunoștințe implicite, euristică și intuiție.
Am lucrat cu câțiva tehnicieni în distribuția gazelor săptămâna trecută care erau în mijlocul incendiilor din NSW. În timp ce incendiile erau peste tot în jurul lor și casele “explodau”, au trebuit să oprească gazul pe străzi și în casele individuale. Ceea ce este fascinant este că într-o situație de risc atât de ridicat nu a existat timp pentru nicio documentație, nici SWMS sau evaluări de risc, ci pentru luarea deciziilor punându-și încrederea în conversații, intuiție și inconștient.
În mod remarcabil, au făcut puține greșeli și au lucrat perfect cu polițiștii, poliția și alte servicii de urgență, care au lucrat cu aceleași metode implicite. Ceea ce au făcut cel mai mult a fost să împărtășească și să asculte incertitudinile celuilalt. Orice discuție despre certitudine sau reprimarea îndoielii într-o criză este periculoasă.
În Beaconsfield, cu siguranță am lucrat în acest fel, leadershipul a fost exprimat cel mai bine atunci când a nutrit îndoieli, nu când a țâșnit retorica certitudinii. Destul de amuzant, când aceiași tehnicieni s-au întors la munca lor de rutină după incendii, mi-au spus că sunt supraîncărcați cu hârtii și iluzia certitudinii. După ce au semnat documentele, au continuat să ia decizii bazate pe experiență, euristică și conversații.
Liderii de siguranță ar câștiga o mare perspectivă citind Cialdini (Influența) și Klein (Puterea intuiției).
Deci, cheia maturizării în conducerea siguranței nu este retorica controalelor, ci împărtășirea incertitudinii, aceasta:
1. Ajută la ușurarea durerii de a purta responsabilitatea pentru certitudine.
2. Difuzează ideea că există o singură soluție la o problemă.
3. Ajută liderii să înțeleagă riscul ca pe o problemă “ciudată (wicked)”.
4. Stimulează partajarea creativă și ascultarea prin recunoașterea vulnerabilității. Recunoașterea limitărilor crește încrederea, transparența și permisivitatea în restructurarea definiției problemelor.
5. Corectează iluzia “complexului mesia”.
6. Reduce proiecția de vină ca și cum doar “idioții neglijenți” ar fi singurii care fac greșeli.
7. Corectează ideea că cea mai bună gândire este absolută și inflexibilă.
8. Ajută liderii să îmbrățișeze complexitatea.
9. Creează o cultură a mindfulness prin ridicarea importanței instrumentelor inconștiente utilizate în luarea deciziilor umane.
10. Corectează iluzia că luarea deciziilor raționale ia o decizie doar pe baza TUTUROR faptelor.
11. Dă valoare proceselor “extra” raționale în luarea deciziilor.
12. Demonstrează că multe decizii sunt bazate pe “credință”, de ex. credința în știință, inginerie sau reglementare. Când tot timpul știm că reglementarea oamenilor este imprevizibilă.
13. Reduce ideea că leadershipul asertiv este leadershipul eficient.
14. Mută baza de putere în luarea deciziilor de la exclusivitate la adepți și colaborare.
15. Reglementează promovarea obiectivelor absolute și perfecționiste fără sens, de exemplu. zero vătămări și “toate accidentele pot fi prevenite”.
16. Conduce gândirea de ordine superioară asupra produselor secundare ale stabilirii obiectivelor și a rezultatelor în luarea deciziilor.
17. Îi face pe lideri mai orientați spre viitor și mai atenți la neașteptat.
18. Aduce în discurs și dezbatere perspective diferite despre risc.
19. Valorifică efectele contraintuitive asupra procesului decizional, cum ar fi homeostazia riscului și “efectul costurilor irecuperabile”.
20. Acordă prioritate importanței învățării în managementul riscului.
În realitate, majoritatea deciziilor umane provin din inconștient (Norrtranders).
Cu toate acestea, pentru că am reușit să reprimăm incertitudinea în discursul privind siguranța, nu am învățat cum să recunoaștem intuiția, euristica și inconștientul în modul în care gestionăm cu adevărat riscul.
Acesta este motivul pentru care raționalismul autorităților de reglementare, al avocaților și al inginerilor domină spațiul de siguranță.
Convingerea este că soluția la fiecare problemă de siguranță trebuie să fie un proces rațional de sisteme, de unde supraîncărcarea tot mai mare a documentelor din spațiul de lucru care duce la noi probleme culturale de tip “bifez și trec mai departe” si la exces de încredere și gândire “prostească”.
Articol republicat cu acordul autorului. Articolul original a apărut aici:
Autor
Prof. Rob Long – Expert in Social Psychology, PhD., MEd., MOH., BEd., BTh., Dip T., Dip Min., Cert IV TAA, MRMIA. Rob is the founder of Human Dymensions and has extensive experience, qualifications and expertise across a range of sectors including government, education, corporate, industry and community sectors over 30 years. Rob has worked at all levels of the education and training sector including serving on various post graduate executive, post graduate supervision, post graduate course design and implementation programs.