Clustere Culturale. De la departamente de vanzari, la Imperiul Roman

de Emanoil Draganescu

Am vazut de curand un articol in care un politician polonez de rang inalt se plangea ca emigrantii musulmani, sositi in numar mare in Europa in ultima perioada, schimba cultura in societatile europene. Si am mai avut unele discutii de curand cu unul dintre colegii mei care imi spunea ca circula o teorie potrivit careia, cultura unui grup sau a unei organizatii este in realitate o cultura “medie” a culturilor individuale. Cred ca aici sunt cateva lucruri de discutat.

Fenomenul despre care am sa vorbesc in continuare, cel de clustere culturale, se aplica la orice fel de structura sociala, de la companii organizate pe departamente pana la tari si imperii. Clusterele sunt cele care de multe ori creaza schimbari profunde, fara sa ne dam seama de rolul lor. Este cazul organizatiilor cu departemente vedeta sau crestinismului care a schimbat imperiul roman la inceputul primului mileniu. Iar exemplele pot continua.

Desi acest articol se adreseaza, in primul rand profesionistilor in resurse umane, iar definirea corecta a unei culturi (organizationale sau sociale) ar putea fi subiectul unei lucrari stiintifice, cred ca nu gresesc daca stabilesc o baza comuna pentru discutia noastra.

Si aici as putea spune ca, desi definirea completa a unei culturi este relativ complexa, nu gresesc daca spun ca in definirea acesteia, componentele principale ale acesteia la nivel minimal sunt:

• un set de valori
• credinte
• comportamente comune

In acest articol am sa numesc “cultura mare” – componentele culturale ale unui grup mare si “cultura mica” componentele culturale ale culturii care definesc un grup mai mic de indivizi care interactioneaza cu “cultura mare”.

In alta ordine de idei, prin cultura puternica, intelegem o cultura in care oamenii regasesc si in care cred. Culturile puternice sunt culturi care sunt mai greu de influentat sau schimbat. Culturile slabe sunt opusul acestei idei.

Ar mai trebui sa stim ca in esenta, orice forma culturala este o forma de interactiune sociala, fie ca vorbim despre o organizatie mica, sau vorbim despre o grupare mare de oameni. Exista similitudini intre cele doua, iar fiecare dintre extreme (o firma mica sau o populatie distribuita intr-un teritoriu) ne ajuta sa intelegem esenta fenomenelor studiate.

Si revin acum la punctul de plecare al discutiei de fata.

Principial cele doua afirmatii sunt echivalente. Daca fiecare individ dintr-un grup participa in mod egal la crearea si influentarea culturii grupului, atunci are foarte mult sens. Cultura este de fapt o medie la care fiecare membru al grupului isi aduce aportul, iar prezenta unui nou membru ar trebui sa produca o oarecare schimbare culturala – o oarecare modificare a mediei. Iar in acest context, este cumva “normal” ca prezenta unor grupuri noi sa produca o schimbare culturala la nivel de ansamblu. Deci prezenta unor grupuri de emigranti musulmani, in mod natural ar trebui sa produca o schimbare la nivel european. Bingo! Doar ca nu este asa.

Pe aceleasi premise, in acelasi timp, un individ (sau un numar mic de indivizi) nu poate influenta un grup mare. Si de cele mai multe ori asa pare. Aduci un om nou intr-o organizatie sau grup si el isi insuseste cultura organizatiei sau grupului. Si de multe ori (mai ales in organizatii mari acest lucru pare sa functioneze. Dar noi stim ca influentele culturale exista, ba chiar ele se pot manifesta la nivel social de la un grup mic catre un grup mai mare. Mai mult, exista oameni in organizatii care au puterea de a schimba cultura in profunzime.

Daca ati fost martorii preluarii unor companii mici de catre companii mai mari, sau a angajarii simultane a unui numar suficient de mare de oameni care provin de la o alta companie, sunt sigur ca ati observat ca nu intotdeauna cultura “mica” este abosorbita de cea “mare”, iar cultura existenta nu neaparat sufera modificari in directia “medierii” acesteia. Ba chiar sunt situatii cand un singur angajat influenteaza cultura unei intregi organizatii. Este alt fenomen care se petrece aici.

Uneori in cazul absorbtiilor se pot observa fenomene in care cultura “mica” o schimba in mod decisiv pe cea “mare”. As putea vorbi de fapt de culturi “puternice” si culturi “slabe”. Si as putea sa spun ca o cultura puternica este cea care influenteaza o cultura mai “slaba”. Si poate ca daca as adauga un fel de “pondere” as putea defini ponderea prin intermediul “puterii” culturii si gata. Case closed. De fapt nu e o medie data de numarul de indivizi, ci e o medie data de puterea subculturilor din cadrul grupului social. Ar fi tot un fel de medie. – Doar ca nu e! O abordare corecta este cea legata de sursa de putere a culturii in care fac referire intr-un articol mai vechi. Insa aceest lucru este insuficient. Nu descrie fenomenul in totalitate.

In cadrul unor organizatii unde avem de-a face cu culturi puternice, ne lovim de exsitenta mai multor subculturi puternice in acelasi timp. Ganditi-va la clash-urile dintre marketing si vanzari sau dintre productie si vanzari, dintre financiar si restul organizatiei si asa mai departe (doar ca sa dau niste exemple aproape clasice). Si o sa imi spuneti, da dar acestea sunt variatii ale unei culturi mai mari. Nu! Nu sunt! Sunt cazuri in care aceste “subculturi” sunt complet diferite, ba chiar transpar dincolo de organizatiile in sine. Este un aspect evident cu care ma intalnesc adeseori in delaership-urile auto cand interactionez cu departamentele de “sales” si “after sales”, unde desi am de-a face cu companii diferite, gasesc subculturi aproape “trase la indigo” in unele cazuri.

Unul dintre elementele care ne fac sa credem ca putem aproxima culturile prin medii, vine din felul in care creierul nostru percepe fenomenele in ansamblu.

Ne este usor sa intelegem valori medii.

Si de multe ori, chiar noi consultantii, utilizam valorile medii atunci cand vorbim despre organizatii. Ne este mai usor sa caracterizam o oranizatie prin media ei. Iar cand vorbesti cu conducerea unei organizatii, directorii prefera sa lucreze cu valorile medii. E mai usor pentru toata lumea.

Ba mai mult, am gandit instrumente care sa caracterizeze cultural organizatii in intregimea lor si vorbim de valori medii. Exista studii care chiar caracterizeaza valori nationale la nivel mediu.

Media este o masura usor de inteles, dar de fapt, greu de folosit in practica in cadrul organizatiei. Pentru ca de fapt nu caracterizeeaza situatiile de fapt din interiorul organizatiei sau grupului, decat in cazuri izolate.

Daca nu este vorba de medie, atunci ce este de fapt?

Raspunsul nu este simplu de inteles. In intelegerea mentinerii si crearii subculturii este un efect dialectic a doi factori de fapt.

Primul este ceea ce generic numim leadership. Cum spuneam si in articolul citat anterior, actiunile de leadership iinfluenteaza cultura intr-o masura mult mai mare decat numarul de indivizi.

Dar nu orice gen de actiuni de leadership. Cum acest subiect este incredibil de dens si controversat, nu am sa ma opresc aici, dar am sa afirm ca o anumita componenta de leadership are efecte foarte importante.

Si anume, actiunile leader-ului care creaza sentimentul de siguranta si apartenenta din cadrul grupului. Nu inseamna ca nu exista leadership si in afara sentimentului de siguranta (exista leaderi autoritari care pot sa conduca prin forta), insa sentimentul de siguranta face ca individul sa apere din proprie initiativa valorile si comportamentele culturale ale grupului. – este o discutie foarte lunga care nu poate fi acoperita usor in cadrul acestui articol.

Un aspect care ne poate pacali este faptul ca un leadership puternic, poate sa penetreze prin subculturi si sa influenteze mai multe subculturi simultan. Acest lucru contribuie la eroarea legata de medie cand incercam sa evaluam elementele culturale.

Al doua componenta a dialecticii noastre este insa capacitatea de izolare a “subculturii” la care vrem sa facem referinta.

Cu cat aceasta se poate izola mai bine de cultura “mare”, cu atat existenta ei este mai bine asigurata. Cu cat cultura “mare” este mai putin izolata, cu atat ea va fi mai puternic influentata de culturi mai “mici”.

Izolarea poate fi obtinuta prin “forta” – reguli, decizii, coduri interne, etc. Sau poate fi obtinuta prin consensul membrilor – ambele functioneaza.

De fapt combinatia dintre penetrarea valorilor promovate de actiunile de leadership si capacitatea de izolare a elementelor culturale creaza niste clustere culturale. Este un termen care descrie mult mai bine fenomenul, decat termenul subcultura.

Termenul de cluster cultural apare in contextul in care incercam sa explicam diferentele culturale intre pentru populatii care provin dintr-un context social comun. De exemplu, Barcelona in contextul Spaniei.

Un fenomen similar are loc si in organizatii mai mari, acolo unde exista un grad de izolare in cadrul anumitor echipe. Clusterele nu sunt subculturi. Subculturile pastreaza caracteristicile majore ale culturii din grupul social din care provine. Ele nu produc dinamica culturala. Clusterele culturale in schimb, produc dinamica culturala in cadrul organizatiei sau scoietatii.

In realitate sunt multe cazuri in care nu avem de-a face nu cu subculturi, ci cu clustere culturale, iar pentru ca in organizatii mari actiunile de leadership creaza similitudini la nivel cultural avem tedinta de a le interpreta ca subculturi si de a le caracteriza prin medii.

Dar de fapt in unele cazuri sunt clustere cu un grad mai mic sau mai mare de izolare.

Si acum imi este mai usor sa inteleg de fapt ce se intampla. Aduci un cluster de cultura musulmana, intr-o societate lipsita de actiuni reale de leadership (fenomen cu care ne confruntam in societatile vestice in prezent) si vei avea parte de o influenta plecata de la o “cultura mica” catre o “cultura mare”. Nu avem de-a face cu o nivelare a culturii, ci practic ai de-a face cu aparitia unei “culturi puternice” dar mica intr-un context de “cultura slaba”. Pentru ca in ultima vreme, globalizarea si tendintele de nivelare ale culturilor nationale, genereaza un efect de cultura slaba.

Tot asa imi este usor sa inteleg printre altele de ce comunitatile de crestini de la inceputul primului mileniu au reusit sa influenteze major o societate cum a fost Imperiul Roman, in momentul in care imparatul Theodosius s-a convertit la crestinism, in ciuda catorva sute de ani de persecutii (care ar fi trebuit de fapt sa ii distruga.

Imi este usor acum sa inteleg de ce este atat de greu sa fac anumite departamente din cadrul unor firme sa functioneze impreuna desi aparent ar trebui sa aiba aceleasi interese si sa actioneze in consecinta. Si as putea sa merg mai departe in orice directie in intelegerea si evaluarea culturii organizationale. Oamenii sunt dispusi sa poarte razboaie cand se regasesc intr-un cluster puternic.

O concluzie

In concluzie, daca vreau sa inteleg dinamica culturala a unei organizatii (sau grup social) elementele cheie (nu stiu daca sunt singurele, dar este clar ca au inpactul cel mai mare), sunt influentele de leadership, regulile specifice ale grupurilor mici din cadrul organizatiei si clusterele formate. Intelegerea acestora, ne ajuta sa intelegem felul in care va evolua cultura, mai ales in contextul unor organizatii slabite cultural.

Iar in momentul in care clusterele culturale reusesc sa influenteze factorii de putere din organizatie (nu neaparat leadershipul) atunci avem de-a face cu schimbari si migrari (posibil radicale) de cultura.

Daca v-a placut articolul sau doriti sa comentati, ne bucuram foarte mult daca ne scrieti aici. Raspundem in mod direct tuturor celor care ne scriu.

De asemenea, la Corporate Dynamics va putem ajuta sa creati culturi organizationale puternice sau sa imbunatatiti in mod simtitor relatiile interumane si interdepartamentale.